在今天變幻無常的商業環境中，持續變革，不停適應外部環境成為所有企業領導者的必修課。不論哪種變革——新的運營模式、更高的成本地位、新的競爭優勢，其根本目標是相同的：大幅度提高企業的效益和敏捷性，使之可以迅速適應未來的顛覆性挑戰。實現這個目標需要員工持續地改變自己的行為，但是改變行為必須符合員工的個人利益，或至少他們認為符合自己的利益，這樣才能有改革的動力。

       可惜的是，只有極少數的變革能夠充分改變員工，讓他們按計劃行事。很多的變革項目也因此以失敗告終。當然，失敗的原因有許多，但是有四個錯誤是企業最常犯的——四個致命的陷阱，之所以致命是因為它們可以從根本上瓦解變革，并且讓領導推動變革的人聲名掃地，威信全無。和大多數的致命錯誤一樣，它們表面上看都是絕佳的點子，非常具有吸引力，因此企業才會一而再再而三地重蹈覆轍——最終只會得到同樣的結果。

       我們對四種致命錯誤的分析來自于金隆行管理咨詢公司30年來對全球各行各業公司的觀察。鑒于保密原則，以下案例不會透露企業的真實名字，有些還是多家企業經歷的糅雜。

       致命錯誤一：忽略員工的個人利益

       一家跨國工業產品生產企業希望提高銷售預測的準確性。銷售預測的目的有許多，有時甚至會相互沖突。比如，銷售預測用于設定目標（在內幫助制定預算目標，在外指引公司業績），同時還用于決定生產數量和庫存水平。在做預測時，企業的銷售預測團隊一直都表現得較為保守，每年銷售團隊賣出的產品數量都會超過預期，因此有時會導致缺貨。

       生產團隊要為缺貨負責，久而久之，便不再信任銷售預測，他們通過粗略的計算，開始私下增加一部分生產指標，用作緩沖。而生產團隊不必為過量的庫存負責，于是他們總會過量生產，超出規定的庫存量。結果導致企業每年的庫存成本比實際所需高出1.2億美元。

       企業為了讓預測結果更加可靠，適當地改變了預測方法，而且加強了每個參與團隊和預測結果的聯系。包括CEO和COO在內的高層領導者推出了一個更有力的方案，并為預測團隊、銷售團隊和生產團隊分別設定了任務目標。預測團隊需要重新回顧并且更新自己的預測技術，以提高預測結果的準確性；銷售團隊需要制定應急計劃，以防缺貨；生產團隊取消緩沖區，只根據預測結果進行生產。

       這樣的調整執行起來很困難，但也可以實質降低庫存成本，幫助企業實現主要的利潤目標。員工們的反應也很積極，項目在一種積極主動的精神中啟動了。但一切卻是徒勞。

       問題在于變革項目的設計者沒有考慮到參與者的個人利益，導致企業內部沒有足夠的動力推動變革。變革的實踐者或許會向所有人解釋，到底要進行怎樣的具體變革才符合公司的利益以及員工的集體利益；他們甚至會仔細將聽眾切分為不同的利益相關群體，然后用不同的說法去吸引不同的群體。很有可能，員工們會相信變革是為了集體的利益，但許多人仍然會因為沒能按需要調整自己的行為，在不知不覺間阻礙了變革。

       在這種情況下，個人利益如何會跟集體利益發生沖突？為什么保守預測仍然會是預測者的合理選擇？其實，歸根究底是因為預測團隊隸屬于業務部門，超出預算部分的銷售業績與他們的獎金息息相關，這也是領導層所忽略的。保守地預測目標符合預測者的利益，因為如此一來實際銷售額可以輕易超過預期，他們和貿易部門的同事就可以獲得豐厚的獎金。相反，如果預測結果準確，將會威脅甚至激怒高層銷售經理——而這些人對預測人員每年的薪資水平或升職前景影響最大。

       同樣，生產團隊也有自己的小算盤：他們要高估未來的銷售量，降低缺貨的風險，避免因此受到責備。但是生產團隊沒有權力指揮預測團隊，沒有辦法讓他們夸大預測結果。為了避免生產不足，生產團隊沒有其他選擇，只能堅持保留緩沖生產。由于團隊不會因為庫存過量而受到懲罰，因此過度生產造成的利潤流失相當可觀。這就是庫存過量產生的原因。

       這個案例證明，集體利益固然好，但若要讓個體改變自己的行為，就必須符合他們的個人利益。當然，任何變革項目都會讓員工付出一部分代價，可是變革必然會帶來一定的好處，因此根據變革需要改變員工行為的同時也是可以滿足員工個人利益的。不過，這需要領導層透徹分析，發揮決定性的作用，將支持變革的理由從之前的為集體謀利轉為幫助員工實現個人成功。

       這家工業產品企業啟動變革項目后發生了什么？什么都沒發生，這就是問題。預測人員的秘密——他們個人的小心思——沒有改變，所以他們沒有真正的動力去改變工作方式。他們可能在變革號召下做做表面文章，或許他們真的相信應該改良相關技術，用更為準確的預測結果響應改革項目。但是這并不符合他們的個人利益。

       盡管整個團隊對新的預測方式抱有所謂的熱情，可實際預測結果仍然是保守的，生產團隊也繼續忽略預測結果進行過度生產。變革最終被定為一場失敗，而變革領導者——公司內部曾經的新星——最終不得不離開了公司。

       致命錯誤二：基層領導團隊未能充分參與變革

       在啟動重要的變革項目之前，基層領導團隊的充分參與至關重要。不幸的是，許多企業直到變革項目啟動后才讓基層領導團隊介入，有的甚至根本不設立這樣的團隊。

       以一家大型銀行為例，它在5年間嘗試了好幾個變革方案，都沒能實現真正有益的改變。它最近的一次變革旨在降低信貸人員制造的風險。這些信貸員之前因為向高風險借貸者銷售金融產品造成了嚴重的問題，企業的借貸結構令人擔憂。高管委員會迫切希望扭轉信貸員的行為，讓他們變得更謹慎。

       項目管理辦公室（Program Management Office,PMO）立即成立，而且與高管委員會一致，及時地策劃并啟動了變革項目。項目再次將重點放在了一線信貸人員身上，對他們進行統一把控——最顯著的是改變了激勵機制，鼓勵長期以信貸安全為先而不是急功近利的工作態度。

       但是，基層領導團隊的成員基本上卻被閑置在一邊。他們很少參與項目的設計以及早期實行。與其說是變革的掌控者，他們感到的卻是不受重視、不受重用、甚至連消息都是閉塞的，最終喪失其他人的尊重。他們的直接下屬也能感覺得到，積極性因此大打折扣。員工們也不怎么信服變革項目組，此次為降低風險所設的改革項目啟動一年后仍有大半部分沒能實現。

       不出所料，與前一年相比，對借款者的風險預測沒有絲毫改變。當董事會要求項目組做出解釋時，他們將失敗歸因于“基層領導團隊的阻礙”，稱該團隊沒能鞏固或者支持項目組的改革日程。與此同時，有風險的借款人開始大量違約。變革項目最終淪為一次昂貴的演習。

       高管委員會沒有意識到，基層領導團隊的充分參與是將變革目標轉化為實際工作的重點。不管高層的演講多么鼓舞人心，員工們還是會聽自己的直屬領導而不是高層管理者的。正所謂縣官不如現管，直屬領導對員工的職業生涯——崗位安穩、地位、薪資、升遷有著更直接的影響力。如果能夠妥善運用直屬領導并賦予他們權力，他們將更適合回答這個重要的問題——“變革對我本人意味著什么，對我的團隊和客戶又意味著什么？”

       根據我們的經驗，為了跟進和追蹤變革項目，一般需70%甚至更多的基層領導團隊成員參與其中。除非變革項目有利于他們的個人利益，否則他們不會有決心和動力去動員其余的員工。這種個人利益可以體現在很多方面，比如在項目初期便給予基層領導團隊發聲的權力，讓他們有更強的主人翁意識，更樂意為項目出力。

       事實上，他們早在項目設計階段就應該介入：畢竟，他們比項目組和高層推動者更了解員工和企業的實際情況。給他們這樣的機會做有意義的投入能讓他們在項目中找到一種歸屬感，對項目報以熱情，避免項目在設計階段出現問題。

       致命錯誤三：未能給予項目管理團隊（PMO）足夠的力量

       一家石油天然氣公司曾經開展過一些改善油氣提煉及工程方面的項目，均由一個技術水平過硬的項目組領導。如今，這家企業又開展了一個更雄心勃勃、涉及整個公司的轉型項目，旨在大幅度縮短油氣提煉的時間并且提高上流和下流運營的效率。這個項目本來預期為公司每年節約7億多美元。高層管理者認為項目組原有的設置和成員完全能夠按時完成這次轉型。鑒于項目組此前驕人的成績，公司似乎沒有理由去改變它的組織結構或者成員。

       項目啟動后幾個月過去了，內容簡單的方案進展順利。至于更為復雜精密的計劃——也是大部分價值所在，卻停滯不前。變革項目整體并沒有按預期展開，高管層下令進行一次徹底的回顧總結。

       經過總結，項目倒退基本有兩個原因：第一，沒能認清、標出和解決復雜計劃的主要實施風險；第二，沒能確保關鍵且相互依賴的因素全部到位。之所以有這些缺陷，是因為項目組缺乏足夠的力量。（在這里“力量”指的是能夠對其他人看重的事物產生影響的能力。

       有了這樣的影響力，就可以左右與個人利益相關的結果，也因此可以鼓勵其他人調整自己的行為。顯然，上下屬關系、評定績效或者控制預算都能夠產生這種力量。能夠接觸特定的信息、具備專業知識、擁有高層領導者的支持等微妙的因素也可以產生這種力量。）

       項目組無法在項目啟動前下令進行徹底的風險評估，也沒有能力提高高層管理者的關注、組織修正或者調動計劃負責人的積極性。項目組要求負責人按時提交有關重要風險狀況的常規報告，但大多數人只是簡單地把項目組下發的模板填完了事，對風險沒有充分的描述，對風險驅動因素的變化或者重要性也沒有具體的說明，更不會尋求幫助。

       有的負責人甚至根本不提交報告，哪怕項目組多次提醒?？傊?，項目組對自己的本職工作會產生挫折感：無法準確地提煉有關風險并就此進行溝通，無法給高層管理者提供機會緩解風險。

       這種情況相當普遍，足以給企業敲響警鐘。變革項目組應該成為變革項目的價值管理者。若想充分發揮好這一作用，恰到好處地為高層領導提供支持，項目組就需要擁有足夠的力量。而要獲得這種力量，就需要對不同的部門有充分的了解，要能夠影響他們的行為，特別是能促進企業內部的合作。如果能有鋒芒正盛的新星或者經驗豐富的領導加入項目組，對項目組來說也是非常有利的：新星的加入可以向整個企業昭示項目組的重要地位，而經驗豐富的領導則標志著項目組對企業有深刻的了解，十分關注企業的長期業績表現。如果沒有這些能夠顯示力量的信號，計劃負責人會認為項目組是公司的邊緣機構，沒有能力按項目要求塑造員工的行為。

       致命錯誤四：設定目標后無為而治

       企業或許熱切希望授權給各計劃負責人，在預算和分配資源上給予他們足夠的自治。這種做法本意雖好，但是在進行復雜計劃，特別是涉及戰略調整或者改變運營模式的方案時卻根本行不通。一家大型信用卡公司的經歷就是很好的證明。

       新CEO上任后，公司啟動了一個雄心勃勃的轉型項目，重點是想幫助企業轉換一個成本更低的運營模式。項目涉及一系列具體計劃，其中還包括各個部門的成本削減目標。公司組織形式一直以來都是獨特的“聯邦式”，每個部門都有能力卓越的主管領導，他們喜歡按傳統的標準流程行事：上級指派目標，然后各部門獨立完成。新任CEO為了促成轉型項目，同時也為了與自己更嚴格的工作方式保持一致，嘗試進行了各種各樣的改革：重新設計領導層聯合治理模式、提升高管層對項目進展的了解、加強跨部門合作。

       計劃負責人認為這一切是對他們本職工作的侵犯，是對他們執行項目能力的不信任，所以非常抵觸。因為不希望轉型項目從早期開始就人心渙散，CEO改變了方針，在接下來的三年里，只是簡單地設定年度目標，讓部門自己放手去做。領導者希望，僅是指派目標然后抽身就足夠了。

       這種方式針對簡單的計劃還可以，但針對更復雜的計劃顯得就不足了。每年只是簡單地給部門指派目標將會引發越來越多的短期行為，對改變商業模式或者追求長期生產力的提高沒有任何幫助。復雜的變革項目需要一個更精密的模式——包含具有前瞻性的指標，能夠對項目作出修正、鼓勵跨部門解決方案在內的具有創造性和協作性的方案、保持高管層的適度參與。

       這種甩手不管、無為而治的方式有三個主要的缺陷。首先，如果高管層忽略了激發下屬的雄心，不監管項目的進度，不進行必要的修正，沒有適當地顯示參與度，那么計劃負責人連向前邁一步的理由都沒有。他們只會將重點放在實現年度目標上——最典型的就是削減成本的短視舉措，比如限制出差或者推遲招聘。畢竟，此類措施比長期措施（如通過提高生產力實現可持續性節約）更容易實施，而且對日常業務的影響較小。

       當日常工作非常繁重的時候，采取更簡單的方法其實是一種理性的選擇，追求干擾最小化也是可以理解的?？上?，短期措施無法從根本上持續地改變生產力，遲早會有進行不下去的時候，到了那時，短期措施的所有優勢都會蕩然無存。

       其次，計劃負責人更喜歡針對自己部門的解決方案，而不去尋求實現集體利益或者跨部門成功的機會。事實上，那些前景光明、具有潛在競爭優勢的機會通常都不為人知，因為各部門只顧自己眼前的事情，沒有特別的動力跳出自己的圈子看問題。他們甚至不愿意去這樣做，因為他們擔心成功之后自己無法公平地分享勝利果實，萬一失敗了還會影響自己的前途。

       最后，無為而治還會對領先指標的衡量、及時介入和必要修正產生不利影響。如果高層管理者無法清楚地了解部門的計劃方案，就不能及時意識到不可持續的短期舉措是否會令計劃脫軌，到時候再介入已經晚了。

       這家信用卡公司后來進展得如何呢？第一年，幾乎所有的部門都達到了預期目標。第二年，大多數部門沒能實現年度目標。到第三年末，整體成本又回升到了原先令人不滿的水平。為了轉型付出了這么多！CEO既失望又惱火，下令各部門詳細總結，試圖弄明白究竟哪一步出了差錯。結果發現，同之前幾次變革項目一樣，這一次依舊注重見效快而不是可持續的成本縮減方式，忽略了追求、甚至認清具有跨部門合作的有利機遇。CEO應該在早期堅定立場：當計劃負責人抵觸時，她應該堅定地支持此次變革的最初設計，利用自己的執行團隊嚴格跟進和管理各項計劃，這樣才有可能持續促進生產力的提高。