公司為誰而生

       企業到底為誰存在？實際上，無論是股東還是客戶，他們都不是企業的常項。而包括創始人、高層管理團隊和員工在內的內部人員，才是企業的實質和靈魂。一家把內部人員利益放在首位的企業，才是好的組織，才是人們愿意與之為伍的組織。

       企業是一個平臺和場所。像任何一種社會組織一樣，企業承載著懷揣各種動機的參與者們五花八門的期許和夢想。我們來自五湖四海，為了實現各自不同的目標走到一起。當我們的目標之間有了足夠的交集和重疊，我們會對大家共同參與的這個組織產生某種歸屬與認同。于是，一群動機各異的自然人成為一個有了至少是名義上共同目標的所謂組織。這種共同的目標，可能是至高無上的社會理想、價值訴求，也可能是簡單直白的世俗功利、生計無憂，抑或是某種組合形態下的虛實兼顧、名利雙收。

       如此，僅僅把企業當做一個盈利機器式的純粹經濟實體，似乎也是某種一廂情愿的臆想和強加。仔細思之，并不是所有的企業都把盈利放在第一位。盈利，只是一種經營結果，說明一個企業較好地滿足了某些消費者或者某類利益相關者的需求，可以比較從容地繼續生存和發展下去。盈利本身，以及滿足消費者需求，都可能僅僅是企業長期生存和發展的必要手段，而不是目的本身。

       企業為誰存在

       企業到底為誰存在？應該主要反映誰的目標和訴求？

       也許有的人會說是股東，因為股東是所謂的企業所有者。其實，股東最關心的只是企業能否為其盈利，他們可以隨時在股市上買賣其“所有權”。當日交易者更是可以在一天之內將你的企業買賣若干次。因此，股東不是企業的常項。

       到底是企業更需要股東，還是股東更需要企業？通常情況下，如果你有創業天賦或者管理才能，投資者會追著你跑，風投、天使、私募、股市，錢根本不是事兒。企業主要不是為投資者存在的。相反，投資者是為企業而存在和服務的，它們不過是生產要素之一（資金）的提供者罷了。企業必須認清楚，自己與投資者之間其實也是一種交易關系，沒必要自作多情地以身相許、委身侍人。

       還有的人說，企業是為客戶而存在。其實，客戶也只是企業生存的借口和道具。雖然大家口口傳誦“顧客是上帝”。但事實是你不敢找上帝要錢。上帝普愛眾生，顧客則大多都是勢利眼，他們要的不是你的崇敬，而是赤裸裸的性價比。“顧客是衣食父母”，商家如此謙恭做狀。然而，母不嫌子丑，顧客卻大都是靠不住的人販子。

       如果街面上有更好的孩子出現，這些父母立刻就會把現有的孩子甩了。企業需要的是自身的某種手藝和本領，能夠不斷地讓一代又一代顧客對其產生依賴。所以，顧客其實只是那些按時定點按照企業要求爭先恐后給企業送錢的人。

       從源頭上講，企業創立的目的取決于創始人當時的訴求和期許。養家糊口，出人頭地，順應潮流，傳承手藝，施展個性，張揚興趣，助人為樂，造福社區，合法借口，掩蓋秘密。這些紛繁復雜而又具體實在的初始目的，在很大程度上界定了一家企業的成長基因，影響其發展軌跡以及可能造就的成績。

       有些企業，堅守祖訓，手藝至上，寧肯不盈利，也不能壞了自己的手藝。一些家族企業從創立那天起，就遵循這樣一個基本原則：家族企業只是家族事務的一個領域。企業的利益要服從家族的利益，而不是家族要犧牲自己去顧及企業的利益。還有一些企業，其創始人更加在意的可能是通過企業去踐行某種社會理想和責任。因此，盈利不可能是其根本目標，甚至不可能是主要目標。

       企業的目標，自然是企業中人的目標。從創始人到其創業團隊，到后來的接班人與高層管理團隊，從核心員工到普通員工，這些人，是企業經營活動的實際參與者和踐行者，他們才是企業的常項，是企業的實質和靈魂。企業，畢竟是企業內部人的企業，是他們謀生和營生的場所和手段，承載著他們的夢想和期許。按道理，他們的目標才是企業的目標。他們的福祉才是企業的福祉。

       服務顧客，最終是為了企業中人自己的利益。外部融資，最終也是通過滿足資本提供者的盈利欲求從而更好地滿足企業人員自身的利益。一個一如既往為自己的成員謀利益的組織，才是好組織，才是人們愿意與之為伍的組織。一家把內部人員利益放在所有外部利益相關者之上的企業，是一家誠實本分、對自己負責任的企業。

       內部人員=創始人+管理層+員工

       內部人員利益至上，可以通過創始人（最高掌門人），高管團隊與核心人員，全體員工等三個層面來解讀。

       首先，企業的存在是為了滿足創始人（或繼任掌門人）個人的目標與訴求（包括經濟的或者非經濟的）。

       1980年代，以高度社會責任著稱的美國冰激凌廠家Ben&Jerry's曾經硬性規定：企業最高工資比最低工資的倍數不能超過5倍。這種類似平均主義的制度安排集中體現了兩位創始人的社會理想：反對主流的資本主義與既定的商業規范，推動社會公正，關心弱勢群體。

       顯然，這種安排并不符合流行的商業邏輯，不利于提高經營效率和高管人員的激勵。但基層的員工則得到了超乎尋常的報償和禮遇。從外在效果看，這種企業似乎把員工的利益放在了至高無上的地位。但就實質上，企業仍然是其創始人實現自己社會理想的工具。作為實際受惠者，基層員工也只是道具。作為所有者的兩個創始人都成了富翁，但其繼任的高管團隊成員在與外部同行的薪酬對比上非常寒酸癟氣。如此，企業最終缺乏快速成長的動力。此時的內部人員利益至上，并沒有真正包括作為企業核心人員的管理層。

       其次，利益至上也可以拓展到包括高管團隊與核心人員的集體利益。

       在合伙人制度下的那些提供各類專業服務的企業里，無論是咨詢公司、律師事務所，還是會計、審計、經紀業務，核心員工既是老板，也是雇員。他們首先考慮的是自己這個群體的長期利益。在日常經營中，通常的邏輯，也許不是作為最高領袖的老板如何去通過與其他核心人員分享利益從而實現自己的抱負和理想，很可能是核心人員集體推舉一位掌門人為大家服務，從而為整個群體謀求更大的利益，無論是物質回報還是職業榮譽。

       在這種企業里，尚未進入核心人員層面的后來者也會享有較好的待遇，并給予潛在的上升通道以及通過業績貢獻而進入核心層的契機。在他們沒有成為核心人員（合伙人、主要合伙人）之前，他們的利益也頂多是被惠及，企業對他們的關照也只能是以他們能夠為公司帶來現實的利益為前提。

       最后，內部人員利益至上，意味著在現有的社會規范和制度安排下，讓所有層面的員工都得到最大的利益，與其它企業里和其同級同類的員工相比，有更好的利益，更為令人尊重的地位與令人羨慕的待遇，更為廣闊和優越的成長與上升空間。在理想狀態下，每個人都在干著自己愿意干的事兒，而且從中得到快樂與報償。

       著名的美國西南航空公司，以“愛”為宗旨，以快樂為主題，聚攏了一批真心愿意從事服務業的人員，關注員工家庭生活，提供靈活工作日程，支持員工持股計劃，鼓勵員工之間以及部門之間共同協作。在這里工作，與其說是取悅于顧客，不如說是愉悅自己。

       其實，吳仁寶治下的華西村，也算是一個按照內部人員利益至上的邏輯經營的企業。其最終的目標，是華西村人自身的共同利益。其生存不是為了國家，為了社會，為了某種流行的政策和時髦的主義，雖然這些因素可以為華西村所用，作為借口、平臺和資源，雖然華西村也可以作為典型被外在的各類利益相關者利用、追捧抑或批評。

       如何做到內部人員利益至上

       內部人員利益至上，其實質在于以己為本。自己當做主體，其它都是客體。所有其它的人、機構、要素都是為我所用，為我服務。一個極端的例子，可能是企業把內部員工的薪酬和福利待遇做到最大化，提高人員成本，把盈利和交稅做到最小化，也就是說，從內部消化掉其經營收益。

       有人會說，企業不是家，不能指望企業養你一輩子。其實，話可以反過來說。你不能選擇生在哪家，但卻有可能選擇建立或者進入一個比家更可靠的組織，一個勝似家的企業。這是一種理想，也是一種實踐。當幾乎所有的企業都在以各種悅耳動聽的名分唯利是圖之際，這種真誠赤裸、毫不掩飾的內部人員利益至上、以己為本的理想和實踐便顯得尤為可貴和奢侈，需要更大的道德勇氣和行動張力。

       那么，內部人員利益至上的企業具體有哪些特點呢？我們可以從薪酬、晉升、轉崗、招募、退出、養老、應對危機等方面來分析。

       薪酬和福利待遇

       內部人員利益至上，主要體現在當下的薪酬和福利待遇之優厚。員工不僅僅是人力資源，成本項目，更是企業的主人。主人翁的姿態不是虛幻的、名義的，而是實際的，舉足輕重的。長期希望員工以奉獻為基調的企業無異于別有用心的邪教。某些著名跨國企業的員工，飛則頭等艙，住則五星酒店，可能會遭到投資人的詬病。這些企業也會反詰道：我們的員工是世界上最優秀的員工，他們值得享用最好的待遇。

       內部提升

       內部人員利益至上，還表現在奉行內部提升。在內外候選人員資質相當時，首選內部人員進行提拔。當然，如果企業內部沒有當下需要的人才，這些企業也并不排除外聘空降的可能性。這種注重內部提升的制度傳統，不僅能夠給企業內的各級員工提供上升的通道和空間，而且可以保證其以己為本的文化基因得以發揚傳承。無論是寶潔，還是GE，其歷代掌門人在該公司內的任職時間平均高達30年左右。

       內部轉崗

       內部轉崗是企業內部人才流動與培養的重要措施之一。對于那些為企業做過貢獻的人員，當其現有的職能或者技能不再適應企業的發展需要之際，企業應該幫助他們尋求在企業內部其它領域或部門任職的可能性，幫助他們在新領域運用現有的技能，或者通過學習和培訓獲取新技能。從技術向管理，從一線到后方，從實操到顧問。企業內的轉崗，有助于員工隊伍的穩定以及全面發展，可以弱化大規模的組織與人事變更可能導致的激烈動蕩。這樣有計劃的轉崗，也從制度上保證了讓那些不再適應崗位要求的人員有序地離開現有崗位，并使更加具有競爭力的新鮮血液不斷地被補充到關鍵崗位。

       招募新人

       招募新人也許是這類企業最為關鍵的選擇。選擇志同道合、業務能力與學習能力強的人員，是企業長期發展的人才基礎。首先，志同道合，意味著所招募的人員非常認同企業的目標。企業不應青睞那些能力超強但與企業的根本目標和組織文化不甚相容的人才。比如，西南航空公司公開地奉行“任人唯親”，希望員工推介跟自己相像的人加入企業。其次，在志同道合的基礎之上，盡量招聘業務能力強的人，這樣能夠保證企業的活力。內部人員利益至上，并不是搞慈善，一味地庇護和施恩弱者。企業活不下去，其中的人也沒飯吃。最后，招募學習能力較強的人，有利于使他們與時俱進，學習新的知識與技能，也有利于內部轉崗。

       退出機制

       退出機制是保證企業活力的一個重要環節。內部人員利益至上，并不意味著抱殘守缺，削足適履，大家必須死活耗在一起。如果有別的更好的發展空間，就要允許甚至鼓勵企業員工到別處發展，使他們從實質和名義上都能夠體面地離開企業。離開并不意味著背叛。企業對離開自己的員工仍然以其“畢業生”來對待，設法通過“校友會”等機制保留和增進他們對企業的好感。比如，有些企業規定，凡是在企業服務若干年限以上的，離職之后可以隨時再返回企業任職，并保留原有級別的待遇?？芍^仁至義盡。

       善待前輩

       員工把他們最好的年華花費在了企業里并為之做出了應有的貢獻，當他們盛年不再的時候，仍然應該感受到企業的余溫，無論是退休前的職位和待遇，還是退休后的關照與榮譽。一家企業如何對待它的老員工，對身在壯年的一線員工有著強烈的示范效應。從一家企業如何對待其前輩員工——那些已經不再能夠為其創造價值的人，可以清楚地斷定它是否真的是內部人員利益至上。

       以己為本，內部至上，在年頭好的時候也許容易兌現，無非是待遇優厚。而面對危機，才是真正考驗企業的時候。在業績和生存的壓力下，有些企業關廠裁員，溜之大吉，有些企業則集體減薪留人，保住核心員工的就業。如果是由于高層的決策失誤導致經營不力，則不能一味地要求底層員工犧牲自己的利益。如果是外部潮流和威脅的影響，企業必須考慮自身長期的生存，這時的裁員是必要的，通常也是可以理解的，因為如果企業無法生存，犧牲的則是更多人的利益。這時，犧牲短期利益是為了保證長期利益。過分地要求企業承擔其難以承擔的責任也不合情理。但這時的犧牲，應該來自所有人的同舟共濟，而不是只犧牲員工但不觸及管理層或者核心員工的利益。大難之前，企業要妥善安置被裁員工。大難之后，以前的員工有意復職，應該得到優先考慮。

       縱然你真心實意、毫不遮掩地把盈利放在企業經營目標的第一位，你也不一定就會盈利。即使你把企業內部人員的利益定為最根本的目標，你也不一定就不盈利。盈利與否，是企業經營的結果，而將什么當做企業最根本的目標來信奉和追求——人還是盈利——則是一個世界觀和信仰上的問題。和諧與公平本身就是值得追求的價值。人是根本，不是手段。世界是豐富多彩的，企業是多種多樣的。敢于提出以己為本、踐行內部人員利益高于其它所有人利益的企業，應該在企業世界中占有一席之地。以己為本、內部至上的企業肯定有人喝彩，認同這種價值觀的員工自然也在竭力尋求這類的企業。

       最后，我們通過非營利機構的作為來反思一下企業的作為。所謂的非營利機構，其實往往具有更多的實際盈利，只是他們不把盈利叫做盈利。這種機構內的人員通常比任何企業內的人都更加關愛自己，照顧自己，努力地去最大化自己的利益。盈利中一大部分歸了自己。企業中人，必須捫心自問，我們到底是為誰去盈利？有位中國企業大佬說得好：我不輕易給別人捐款。要捐款，我首先給自己的員工捐款，而不是給一些我根本不認識的人捐款。話糙理不糙。善待與自己一起共事的員工。所謂的投資者、消費者，各類利益相關者，你可能都不認識。但是每天跟你戰斗在一起的弟兄們，你總該認識吧。